当前位置: 主页 > 市场形式 >

没有冲突团队就会走向平庸

时间:2021-12-03 21:28来源:未知 作者:admin 点击:

  我的经历当中有这样一些尴尬的现实,比如说在团队管理过程当中,你会发现整个团队管理会变成两个极端。

  一个极端就是走向完全的控制,整个团队的运作状况,主管就相当于是团队的大脑,所有的成员就相当于手和脚,它是一个非常干瘪的机械地运作过程。

  很显然,我们很多时候对这个状态是不太满意的,所以我们希望能够激发团队成员的创造力和创新精神。

  但是你会发现,一不小心这种激发就会变成一种放纵和放任自由,最后的结果不仅没有创新,反而原来的行动力、目标必达的这种习惯也丢失掉了。

  所以,很多主管在相当长一段时间当中会在这两个极端当中不断地摇摆,但是最终都不能够得到自己想要的结果。

  另外,我想你也会经历过这样一种尴尬的现实,就是我们在日常的会议当中,希望大家能够做一些碰撞,希望讨论更有张力。

  为了提高效率你会质疑他否定他,最后又会变成一言堂的结果。这是我们工作当中非常常见的一种现象。

  这已经被大量的创新团队所证实,所以我们要探讨的问题是怎么样通过团队的力量来去实现这样一个创新。

  其次,我们作为团队领导者之所以感到困难,是因为在我们的工作当中,如果你希望突破现状有所创新的话,必须要去拥抱很多矛盾和冲突。

  你会发现,其实驾驭一个创新团队就像一个走钢丝的过程,你必须要时刻保持警惕,才能够在创新之间找到有效的张力,才能实现激发创新的目的。

  所谓的释放,就是团队是由不同的个体所组成的,我们如果希望创新就需要释放每一个人的积极性和创造力。

  所以,每个人在实现个人价值的同时,又能够导向一个共同的目标,最后所有人的创意又能够被集合起来,形成一个有价值的成果。

  但实际上,这两者之间的矛盾和张力是非常强的。因为如果我们要每个人都释放自己的创造力,最后有可能很难达成一个完全的共识。

  刚才其实我们已经谈到了这个问题,作为个体,每个人都有自己的想法,但是作为一个集体,我们最后必须要达成一个共识和结果。

  所以这两者之间的话就是一个特别大的矛盾,在我们日常的工作开展过程当中,这种矛盾的话是随处可见的。

  如果过于彰显个体,有可能没有一个共识,如果过于彰显集体,个人的创造力可能会被扼杀掉。

  我们都希望大家相互工作之间是一个支持和配合的关系。所以,大家可以看到日常的培训当中,我们也特别强调跨部门协作、团队之间的配合。

  正是因为有不同的观点,甚至适当的冲突,才会让我们看到更高的可能性,找到更好的解决方案。

  但相互支持和相互对抗之间就是一个矛盾,做得不好可能这个团队就会走向分崩离析。

  所谓的学习就是我们不要太看重最终的结果要关注过程,在过程当中探索,去质疑挑战原来的假设,然后实现新的学习。

  但另外一个方面,所有的工作都是有时限的,都是要有成果产出的,所以我们必须要关注成果。

  所谓的结构化,就是我们希望整个探讨是在一种规则之下,能够更结构化的呈现出来,这样的话有助于最后的总结形成一个完整的结论。

  创新是需要耐心的,因为它不是一个线性的过程,它需要大家通过可能甚至非常低效的碰撞来去实现一些创意。

  但另一方面,任何一个工作又是有时限的,所以怎么样能够按照实现来去完成这样一些探讨,这也是一个非常现实的需求。

  我们要看到今天在所有的团队当中,主管不可能在所有方面都是最强的。每一个团队成员都有自己的想法和创意。

  所以,我们常见的教科书上会谈到今天你要管理一个团队,必须要采取自下而上的方式。

  这个领导也会有自己的意志,有自己的想法,而且在必要的时候,他必须要力排众议确定一个方向,把大家的意志统一到一个点上。

  所以,作者的观点非常的清晰,之所以一个人创新比较容易,团队创新比较难,就是因为在团队工作过程当中有这样一些根本性的不可消除的矛盾。

  所以,好的领导者并不是能够消除这个矛盾,而是能够驾驭这些矛盾,并且利用这些矛盾和冲突来实现创新。

  所以,这正是我们作为一个创新型的团队领导者,要面对的一个非常有趣的现实。

  在谈到了这些矛盾以后,我们紧接着就会面对一个现实的挑战,就是如何来破解这样一些冲突?

  当然他的这个“3+3”的结论整个的概括非常简单。他说作为一个团队领导者,要想实现创新,必须要解决两个非常基本的问题。

  这两个问题听起来甚至有点流于通俗,一是要激发团队的意愿,另外一个就是去锻造团队的创新能力。

  但是不要被这两个普通的词所迷惑,它下面谈到的具体的建议还是非常有穿透力的。

  关于这个意愿我说得通俗一点,就是作为一个创新型的团队领导者,你要能够去营造一种土壤和氛围,让大家能够比较安全的比较积极的去开展讨论,包括去拥抱冲突。

  谈到这个目标,大家都会非常有感觉,我们每个团队只要不是太糟糕,都是有一些非常清晰的目标,而且我们会有任务的分解,大家能够去承担责任,推动工作的完成。

  但在这里面作者谈到,共同的目的不仅仅是我们要完成的任务,而是能够引起共鸣的这样一些共同的目的,也就是说它关注的不是what是why。

  乔布斯在说服他的时候用了一段非常简单的话:你是喜欢这一辈子就一直在卖糖水,还是过来跟我一起来改变这个世界?

  尤其是领导一些创新型的团队天才团队的时候,大家不满足于日常的工作,总是希望能够做一些突破性的事情,能够去改变这样一个世界。

  所以,找到这样一个能够引起共鸣的,共同的长远的目的,就是领导者要去做的第一件事情。

  这个价值观也就是呼应作者的想法,他说如果要能够激发创新,实际上我们要营造一个愿意创新的社群。

  一个社群就是一个小社会,一个小社会要能够凝聚成一个整体,就必须要有一些共享的价值观。包括雄心、责任、学习、协作等等,我觉得这四条的提炼都是非常准确的,尤其是针对了那些需要创新需要突破的天才团队。

  谈到参与规则的时候,我就想起我们自己在组织一些非常艰难讨论的时候,遇到的一些障碍,这些障碍事后复盘,你会发现如果我们希望讨论的过程不是风平浪静的,是充满激烈的冲突和挑战的,那么实际上参与的规则事先拟定好的话就非常的重要。

  如果没有这些规则,最后大家相互之间的争吵可能就会上升到人格的攻击,最后就不了了之,甚至还激发一些延续到很长一段时间的不必要的矛盾。

  关于参与规则,实际上不光是今天我们谈到的创新团队,包括一些传统的伟大的团队,包括一些高层的团队在一起的时候都会面临这个挑战。

  比如说,像联想控股在建班子的过程当中,谈到核心团队讨论的时候,有一条原则叫“有话直说,有话好好说”。

  比如,说在参与一个议题讨论的时候,你必须要就事论事,围绕这个议题来展开你的观点。

  如果你有新的议题,必须要在另外的时间来安排,这个时间的话就不允许了,诸如此类。

  他们制定了非常详细的讨论的规则,我想正是因为这种规则的建立才能够让整个讨论比较有序的开展,同时能够兼容大家不同的观点。

  所以,这是作者在整个的过程当中谈到的,如果要能够去激发团队的创新意愿,那么必须你要在三个方面去努力。

  因为我们一个社群的话也算是一个小社会,只有明确的共享的价值观才能够让大家建立信任,形成协作的基础。

  这个方面我自己在阅读的时候特别有感受,因为我们会看到很多的团队,之所以大家有良好的协作意愿,但是最后整个的讨论不了了之,就是因为没有能够营造出这样一个成熟的合适的土壤。

  如果没有土壤的话,不同的意见表达不同的观点,观点不能够接受,可能就会涉及到个人的自尊和面子的问题。

  这个问题非常的重要,尤其是在我们日常工作当中,如果团队特别强调执行力,那么你会发现,作为主管,都希望找到一些跟自己想法特别相同的相似的人。

  他在书中举了一个例子,皮克斯的这些不同的团队成员之间,他们每一天都会凑在一起。

  所以作为团队领导者的话,要能够去让大家围绕一些具体的问题来发生一些甚至比较激烈的碰撞。

  发现性的学习或者探索性的学习跟最近流行的一个概念比较有相关性,就是“敏捷和迭代”。

  这个过程,其实创意的生成和实施它不是一个割裂的过程,我们无法把这个计划和执行把它完全分开。

  最后总结一下,作为一个中国的文化当中的领导者,要实现以上的这样一些建议,可能会变得尤其的困难。

  曾经有学者研究过不同国家的文化,发现在一个维度上,权力距离维度上面,咱们中国的企业权利距离一般都是非常大的。

------分隔线----------------------------